2015年后国际农化市场开启了一次大规模并购浪潮。拜耳收购孟山都、中国化工收购先正达、杜邦与陶氏合并等。本案例的客户是一家跨国化学品公司，正在经历公司结构重组，其最终目的是为了拆分成三家业务上没有竞争关系的独立上市公司，对外应对同行业竞争者的强势挑战，对内聚焦主营业务，避免在研发、市场、物流上的重复投资。

砥行有幸应邀以外部顾问的身份出任亚太区变革负责人，与其它外部技术顾问团队 一起负责整个亚太区30多家工厂的拆分与迁移，涉及人员数千人，总耗时近一年。项目面临的最大挑战在于所涉及人员对变革在心理层面的抗拒，以及对新公司软硬件环境的适应。为此我需要借力现有的组织结构中的管理者们，建立变革联盟并发展这群人的变革领导力。在此过程中，我采用的两个最重要的理论体系是ADKAR变革模型与领导者行动逻辑发展理论。前者帮助绝大多数员工逐步理解接纳适应变革，后者帮助变革管理者发展出更成熟的心智结构以应对适应性的变革挑战，带领团队拥抱变化。