本案例客户是一家跨国制浆造纸企业，进入中国市场时间不长，但凭借其巨大的广告投入逐步打开市场知名度，业绩也有一定程度的提升。06年前后，集团总部调整了亚太地区的战略，重点如下：

1. 长期的高额广告投入导致连年成本过高，决定将有限的市场费用转向渠道

2. 能够更灵活的在产业链上寻找利润获取点

3. 快消产品多品牌化

基于以上的战略变化，我们建议客户进行了如下组织结构的挑战：

1. 由于快消品复印纸与工业品木浆的属性、渠道、营销模式都不同，所以分成两个产品事业部。

2. 快消品事业部门实施多品牌战略，最大化品牌的溢出效应。且由于渠道众多，逐步尝试按渠道划分的组织结构从而最大化渠道的铺货效率。

3. 因为受制于运输半径的成本考量，工业产品事业部按照地区划分，以便于无法开信用证的小客户去就近的经销商仓库自提。

4. 两个事业部的总经理共同负责“卖浆换纸”项目，灵活决策在中国市场上浆纸销售比例，实现产业链利润最大化。