本案例客户是一家国际电信设备生产商，集团亚太区设定了极具挑战性的年度目标。最高管理层渴望唤起高管团队的士气和信心，同时也把战略具体落实的各项任务中去。经过事前商讨，我们决定邀请集团共50位高级管理者参加为期4天的封闭式战略共创营。

具体步骤如下：

1.就核心战略议题与管理层达成共识

2.选择与会人员，尽可能囊括所有与该战略议题有关联的管理层人员

3.现场引导大家将核心战略拆分成若干个子战略

4.个人就自己的工作与各个子战略的相关性排序

5.分配每个人在不同子战略解码中将扮演的角色 （共有三个不同的角色）

6.基于复杂性科学理论设计结构化的分会场讨论，对不同战略主题（子战略）进行解码与共创，重构核心战略的理解。

7.通过多视角反馈，建构针对系统中各子系统彼此间关联性的认知，增强成员互依性与系统自我纠错能力

8.战略解码成果交付，涵盖关键举措、实施路径、资源需求等

本次共创营产出了12个子战略及其具体实施举措，同时让所有与会人员更清晰了自己的工作与其他团队的工作之间的联系，认识到了实时协同对于一个高度互依型组织的战略成功实施的重要性，不再封闭于自己的SILO里。